一個品牌是否能夠決勝千里、在殘酷的市場競爭者中立于不敗之地，既取決于產品質量，更取決于其對于成本的控制程度。只有降低成本，才有可能降低產品的價格，讓利于民。

　　成本控制理念應該在生產、物流、終端、人力方面節節深入，從實踐中采取切實有效的措施；另一方面在價格上有具體的表現——每年都會有部分產品的價格和前一年相比有大幅度的下調，使之達到量化的概念。

　　我們國內的很多企業卻總是停留在口頭上，說降價卻不能真的降下來。拿汽車行業來說，目前平均的行業利潤率都不低，卻只有少數車型真刀真槍的把價格降下來，其中富康就是一例。它的價格原來基礎上最多竟然下調了1.4萬，為車價的10%之多。有人說這是東風雪鐵龍對于富康是否能夠應對市場上新款沖擊的反擊。然而在筆者看來，這種想法太過幼稚。也許你看到的僅僅是價格降下來的表象，但在表象的背后，是東風雪鐵龍對于成本控制從理念到行動的具體實施。

　　富康之所以敢降價，而且一降到底，依筆者看，其一是因為富康在國內擁有近50萬用戶。龐大的用戶基礎和富康良好的口碑,富康背后的支撐“厚度”是一般同類產品不可匹敵的。在這樣的背景下，東風雪鐵龍才敢將富康的價格降到行業“零”界線以下。其二，東風雪鐵龍在富康的技術方面已經相當成熟，而且經過11年的引進和改進，富康已經達到了近乎于100%的國產化；并且，經過長達11年的生產技術磨合，東風雪鐵龍對富康已經實踐出一套成熟的技術思路和生產流水線。這和那些還在試驗中摸索的其他車型相比具有明顯的成本控制實力。其三，不斷的創新。富康走進中國11年來，一直都在追求不斷的創新。當然，對于一款家庭車，它的創新是務實的，是建立在用戶實際需要的基礎上的。這就是成本控制中對于創新的理想境界。

　　成本控制不能停留在口頭上，而是要在產品的每個環節深入下去。富康是值得國內其他品牌學習的一個好例子。然而，筆者又不禁反問，對于目前中國的其他汽車企業和產品，誰又有富康一樣的實力和背景？換句話說，如果沒有這樣的實力與背景，那么從時間上，從企業到產品，從成本控制理念到實施，又有哪一個企業能有如此的深度、廣度和速度呢？