“豐田是只黑匣子！”片山修(日本財經記者)在《豐田方式》一書中寫道,豐田無論是在研究開發、生產技術還是組織管理方面都處于黑匣子化的狀態。這樣的描述也同樣適合于豐田在中國的表現。后來者的豐田在市場推進的速度，總給人遲緩的感覺；無論是威馳還是花冠，不菲的價格都曾受到業界的質疑。厚重長大、有欠靈活的企業形象背后，一個奇怪的現象是：豐田車持續暢銷，即便是在車市低迷的2004年。來自豐田中國事務所的統計顯示：今年1～11月，豐田在中國銷售進口車23867輛，銷售國產車79454輛，是庫存量最小的企業之一。

　　2004年，中國汽車市場一片亂仗，越來越多的車型被拖進降價的漩渦中。在這場角逐中，豐田難見實質性動作，只是階段時間內推出讓利5000元的促銷活動。業內評價說，在銷售汽車和牛頭標之間，豐田更偏向后者。這樣的語調也許偏激，但對于豐田這樣一個跨國汽車巨頭來說，其在中國的表現似乎與身份不相吻合。豐田在中國到底要扮演一個什么樣的角色？

　　豐田常務役員金田新日前在接受記者采訪時說，目前中國車市類似于上世紀60年代的日本。價格戰中，汽車企業的出路有兩條：一是盡快擴大生產規模，降低成本后成為市場的引導者；另一個出路是緊緊跟著別人走。金田新介紹，1959年，豐田超大規模的元町工廠建成，并開始導入豐田的“精益生產方式”。在此基礎上，1966年第一代花冠推出。“其巨大的成功猶如一個神話。”資料顯示，1959年12月，豐田國內月產量是1萬輛，到了1968年10月，豐田國內的月產量已經達到10萬輛。豐田就此迅速壯大。金田新說：“豐田當時在日本扮演了引導市場的角色。但在今天的中國，豐田不可能起引導作用，我們要緊緊跟著別人走。”

　　遲緩，還是謹慎？

　　豐田的謹慎由來已久。上世紀80年代，當本田和日產開始在美國投資建廠的時候，豐田則躊躇不定。當時的社長豐田喜一郎說：“在美國那樣高成本的環境下開展工作能夠贏利嗎，我一時還吃不準。”

　　本田在美國建廠兩年后，1984年豐田開始和通用合資生產轎車，在獲得成功后，豐田才單獨建立了TMMK公司(位于美國肯塔基洲)。對此，豐田專務董事神尾隆解釋說：“在美國人對日本車不再排斥后，我們才在美國肯塔基洲設立工廠，我們決不匆忙上陣。”

　　同樣，豐田將這種謹慎的做事風格帶到了中國。對有關豐田行動遲緩的評價，金田新對記者說：“豐田在歐美市場是先鋪好網絡再賣車，但在中國不是。零部件生產很早就進入中國，整車生產是2002年10月份開始的，但銷售網絡晚了一步，2003年才開始組建。”金田新說，在網絡沒有建設好之前，消費者的聲音很難順利傳達。可以說，目前消費者真正的聲音還沒有反饋回來。在這個前提下，豐田在中國進一步的舉措還在研討中。

　　早在豐田入駐中國之前，業內有預測說，豐田在中國將取代大眾和通用的地位，理由是豐田在本土和歐美市場都取得了成功，是全世界最賺錢的汽車企業。金田新認為，近幾年，中國汽車市場發展太快了，而且變化很多。“我們幾乎跟不上。對于中國市場，大家都是新客，都沒有經驗。這對豐田而言是一個巨大的挑戰。”

　　先驅，給予厚望

　　在產銷量和利潤等指標超越福特、戴-克之后，豐田正快速縮小與通用的距離。在很多人眼里，豐田成為全球第一的汽車制造商只是時間問題。但對于“第一”的理解，豐田自己的看法不盡相同。神尾隆對記者說：“豐田強調的‘第一’不是規模上的第一，我們要在安全、環保和技術上成為世界第一的企業。”

　　正因為有這樣的目標，先驅(Prius)2005年在中國投產便顯得意義深遠。先驅是目前世界上最成熟的混合動力車之一，被豐田譽為“21世紀的轎車”。來自豐田公司的數據顯示：從1997年開始到今年10月，先驅已經累計銷售256067輛，其中，2003年總銷量為41362輛，而今年1月～10月的總銷量高達103133輛。金田新告訴記者，2004年先驅在歐洲被評為最佳車型，這是有史以來惟一不再歐洲生產的最佳車型。

　　顯然，將先驅拿到中國生產，豐田是煞費苦心的。在環保、技術層面，豐田急切想證明自己的領先地位。于此同時，先驅也是豐田看好中國市場的佐證。金田新對記者說，豐田對先驅在中國的銷售充滿信心。他分析說，在中國至少有三類人會購買先驅：一類是環保人士，中國不乏環保愛好者，會有人花錢買環保；一類是技術人員，他們對新技術總是充滿好奇；另一類是時尚人士。金田新說，就區域來看，上海人更能接受先驅，越是經濟發達的地方，人們的環保意識越強烈，先驅的市場空間有待開發。就此可見，2005年豐田主打的“先驅牌”早已謀劃多時。

　　已經達成一致看法的是，中國的汽車消費最具潛力。后到的豐田正一步步實現著自己的目標。神尾隆對記者說：“中國的汽車市場會超過日本，我們很害怕，也很期待。豐田希望在中國成為一個能作出貢獻的企業。”