中國汽車企業“以市場換技術”的夢想受阻后，控股和收購海外的汽車企業又成為中國企業獲取技術的新途徑，但這條路并非一帆風順。

　　韓國雙龍財報顯示，上半年虧損6530萬美元，與去年同期贏利3910萬美元形成巨大反差。對此，上海大學外國語學院商務溝通教授、中國跨文化交際協會副會長莊恩平昨日在接受《每日經濟采訪》時表示，“中國企業進行國際并購，避免風險的關鍵在于文化整合。”鑒于此，他提出了“第三文化”的概念。

　　作為中國第二大汽車企業，上汽集團是國內車企海外控股的“第一個吃螃蟹的人”。去年10月，上汽收購韓國雙龍汽車48.9%的股權(約5億美元)，成其最大股東。今年，上汽又通過二級市場收購增持雙龍股份至50.91%，成其絕對控股股東，上汽集團股份總裁陳虹被任命為韓國雙龍董事長，在韓國雙龍的6人董事會中有3名董事來自上汽股份。

　　目前韓國的汽車公司主要有五家，分別為三星、大宇、現代、起亞和雙龍，雙龍排名第四。

　　管理“內憂外患”

　　這宗迄今為止最大的海外并購案，最近正遭遇“內憂外患”。

　　據報道，代表了一半工人利益的雙龍工會，正在恐嚇要舉行階段性罷工，理由主要有二：一是督促上汽履行承諾的投資計劃，二是對上汽獨立開發第一款雙龍新車表示不滿。

　　該報道稱，上汽曾向雙龍承諾投資10億美元，但目前只投資了約定額的30%，對此工會表示不滿，要求上汽繼續履行承諾。另據《韓國經濟新聞》報道，雙龍工會還提出了要求上汽公開此前已投入30%的情況，并制訂新的發展規劃。此外有媒體認為，上汽準備獨立開發第一款雙龍Kyron車型，也是雙龍工會準備罷工的理由之一。

　　其實，雙龍在韓國市場的銷售并不盡如人意。“雙龍SUV的產量是每月12000輛左右，雙龍主席的產量為每月300～400輛，其中一半在韓國本土銷售，一半銷往海外，在中國市場一年的銷量為SUV400輛左右，主席100輛不到。”韓國雙龍一位駐華代表告訴《每日經濟新聞》。

　　但是今年以來，雖然雙龍汽車在海外市場的銷售情況并未大起大落，但在韓國市場卻明顯下降，“雙龍SUV在韓國三個月只銷售了6000輛。”該代表說，在當地的市場份額下降了3.4%。

　　受此影響，上汽股份新聞發言人已向新華社記者證實，韓國雙龍汽車現任代表理事、社長蘇鎮琯先生已被免職，并由擔任雙龍產品開發部門執行總監及雙龍研發中心執行總監的崔馨鐸接任。

　　建立“第三文化”

　　如何避免海外收購風險，成為中國越來越多嘗試“走出去”的企業面臨的新課題。

　　莊恩平認為，“海外并購經營中的風險，主要來自于企業跨國經營不知道如何進行文化整合，特別是對于‘小魚吃大魚’式的兼并。雙龍在全球是一家有一定影響力的企業，且有自己的技術和研發能力，上汽則不然。被上汽收購，雙龍的員工和韓國的消費者都沒有這種心理準備。在這種情況下，上汽更要注意取得文化上的相融，如果用一種控股者的姿態反而會激發對方的反抗，特別對于韓國這樣一個民族感極強的民族。”

　　事實上，韓國參加工會的勞動者比率明顯低于發達國家，但因罷工損失的工作日數則明顯高于發達國家。根據韓國銀行下屬金融經濟研究院的統計，在2000年～2002年，韓國每1000名勞動者損失的平均工作日數是111天。這與日本和瑞典的1天、德國的3天根本無法相提并論，就連英美也不到韓國的一半水平。

　　正因如此，上汽從一開始就積極進行文化融合。此前有媒體報道，在收購談判之初，上汽的管理者們一直將如何讓雙龍員工也了解中國文化、了解并融入上汽文化、認同上汽對雙龍未來的經營方針，當作急需解決的一道難題。為此，2004年12月7日至8日，上汽還邀請了一個陣容強大的雙龍汽車工會代表團前來參觀、訪問。

　　但在莊恩平看來，上汽的這些努力一開始方向就錯了，“為什么要讓對方了解你的文化呢？事實上，上汽無意中透露了‘控權者的姿態’，這在跨文化管理中是最忌諱的，對于上汽而言，關鍵在于進行兩國文化差異培訓，要營造‘第三文化’，也就是一種雙方都認可的文化。”他說。

　　此外，在韓國民眾眼中，中國勞動力便宜，技術落后，他們除了擔心上汽遷廠至中國，還擔心韓國技術因此外露。不過，這在莊恩平看來不是主要矛盾。

　　他認為，“任何問題都會因利益增長而解決。如果上汽能在收購后便擴大雙龍員工的收益，企業發展良好，員工就會在很大程度上得到安撫。如果未來到中國生產雙龍，上汽能夠充分權衡韓國員工的利益，即便有矛盾也會順利解決的。”

　　因此他建議，企業在海外收購過程中，除了事先要考慮產品和組織機構的整合，還要考慮整個文化的磨合。