飛利浦彩電廣東市場渠道震蕩的營銷解析
費用都是下級經銷商得到A代理公司授權后主動出錢，大肆新建裝修專賣店或商場專柜。可以說，短時間內迅速擴張的渠道成本很低，這也使得飛利浦品牌推廣費用相對充裕。在此期間，A代理公司將飛利浦彩電的渠道發(fā)展到了縣級，甚至批發(fā)到了廣東陽春、雷州、化州、廣西博白、榮縣、來賓等偏遠的小城鎮(zhèn)；在廣西，飛利浦彩電的市場占有率一度達到25%以上；整個廣東、廣西銷售渠道數(shù)量達到300多個。
飛利浦實行區(qū)域總代理制，不僅交出了渠道權，整個銷售過程、物流也由A代理公司負責，飛利浦做的就是整合品牌、產品、廣告資源，充分給渠道強有力的支持和幫助，讓A代理公司在操作銷售、渠道管理的過程中沒有后顧之憂。反過來，A代理公司少了形象專柜、廣告費用的壓力，可以輕裝上陣，在促銷活動的實施、對經銷商的政策優(yōu)惠、開拓新市場上面注入動力。因為賣出的多，A代理公司的銷售返點也就多，經銷商積極性也大。
可以說，這種代理制對于飛利浦及代理商都是雙贏的，但是在這種良性循環(huán)的平衡卻在2001年發(fā)生了變化。
2001年，國內彩電市場競爭日益激烈，行業(yè)整體利潤大幅下跌，彩電價格幾乎一周一變，其中超平電視的降價幅度更是突出，所以，以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。這時，飛利浦給予A代理公司、A代理公司給予下級經銷商的毛利率都有了一定程度的下降。飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級行動，其目的就是以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。
在2001年之前，A代理公司的銷售指標都“輕松”完成，因而2001年，飛利浦給A代理公司的指標明顯過高，同時彩電的零售價位大幅度下落，依靠高利潤帶動銷售額的提升顯然已不可能，依靠量來換取利潤的顯著提升也很困難。2001年，在廣東市場飛利浦銷量下滑，下滑幅度在20%左右，不過尚沒有傷害到渠道體系。這個時候，飛利浦干預市場的意愿逐漸加強，渠道在這兩種力量控制之下，開始出現(xiàn)了不平衡。
2002年，由于銷售任務得不到強有力的保障，飛利浦開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最后一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之低，迫使A代理公司不得不結束長達5年的代理合作。自2002年5月份開始，飛利浦廣東區(qū)域業(yè)務移交B代理公司。
此時，整個彩電市場競爭已經從單純的價格競爭轉向技術、品牌之爭，直接結果就是導致飛利浦渠道絕對數(shù)量減少，只能把資源放在有限的點上面，形成局部競爭優(yōu)勢。這種模式轉型需要時間，同時必須耐得住初始階段的轉型陣痛。當飛利浦的轉型框架基本確立以后，已經是2002年11月。由于也正好趕上彩電市場的年度最后一個旺季的來臨，銷量有了一個不小的增長。但這種增長主要體現(xiàn)在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地區(qū)，粵西、粵北等二級城市的銷售仍然沒有好的轉機。由于珠三角區(qū)域的利潤不足以維持整個廣東市場的成本，導致了后來飛利浦和TCL關于華南七省區(qū)域渠道代理的深度合作，飛利浦把整個市場的控制權全部交由TCL彩電管理，并撤離所有這些區(qū)域的辦事機構。
TCL成立了專門的“多媒體事業(yè)部”進行飛利浦彩電華南市場的運作，到目前為止，飛利浦以前的主流銷售渠道仍然保留著，但據(jù)筆者了解，TCL針對整個華南市場的市場管理較粗放，每個業(yè)務代表負責的區(qū)域都比較龐大，對于這樣一個貧富嚴重不均、人口密集層次差異度很大的華南七省來說，TCL可能面臨
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