06新科空調完美收盤 游刃有余收獲不小  
 
　　空調業風水輪流轉，今年又是幾家歡喜幾家憂。格力、美的等企業自然是賺個衣缽滿體。新科、海信、志高等企業正處在發展整合階段，卻也游刃有余收獲不小。而澳柯瑪的悲情離開則令人惋惜，亦折射出行業洗牌接近尾聲。

  在經歷了行業的洗牌淘汰賽、利潤下滑等寒冬之后，空調市場卻依舊繁華，新品層出不窮、功能升級換代、標準之爭也在加速。而以新科為代表的行業元老級品牌保持著穩定勢頭，有力穩定了行業大局繼續朝著健康有序地方向發展。

  有效差異清晰定位

  面對今年的市場形勢，新科空調充分認識到時間的重要性。一方面，行業洗牌已經接近尾聲，企業的生存與發展難度加大，澳柯瑪等品牌的突然離開便是佐證；另一方面，許多企業都未雨綢繆，搶先發力謀求市場份額的增加，冷年開局比往年提前一個月。

  對此，新科空調管理層們果斷決策，必須要搶先。首先通過召開區域性的經銷商會議，與商家展開一對一的溝通與交流，抓住目標客戶群，逐個區域進行突破，在華東、華北等強勢區域鞏固老商家，還開發新商家，保證了新科空調商家隊伍不斷更新換代。其次，以新品上市為契機，啟動新年度的市場競爭，通過多彩面板、變頻新冷媒等幾大系列中端產品，將高附加值功能與合理的價格定位相配套，牢牢抓住消費心理，不盲從高端概念轉型，也堅決不打價格戰，從一開始就以其清晰的定位，確立了自身的發展優勢。

  縱觀今年的空調市場，節能與健康成為主要趨勢。但是由于健康空調相關標準遲遲未出臺，導致市場與企業的發展出現紊亂，給消費者產生了極大的不信任感。于是，具有先見之明的新科空調卻堅持變頻為代表的節能方向不動搖，先后推出了數碼直流、新冷媒變頻、變頻一拖多等系列新品，在國內變頻市場穩步上漲的背景下，新科率先將變頻銷售的觸角伸向了意大利、臺灣等地市場，實現了海內外市場的同步增長。

  同時，在許多空調企業紛紛進行高端轉型之際，新科空調卻旗幟鮮明的提出了“中端戰略”，即以“有賣點的產品、合適的價格定位、滿足大眾消費需求”。對于這一戰略的提出，新科空調相關負責人有其獨到的看法：現在許多家電企業都在高端轉型，打造新藍海，但是由于缺乏來自于相關高端產品、品牌、技術等環節的支撐，許多企業的高端成為一種概念和口號，還有企業陷入了假高端的惡戰中。因此，對于企業而言必須要在這種市場背景下，不斷調整方向，建立比較競爭優勢，實現階段差異化。

  為了能夠推動這一中端戰略的實施，要求企業能了解消費者、摸透消費心理和習慣，推出有針對性的促銷手段和方式。于是，在今年的市場上，新科表現的積極而穩定。一方面，不分銷售淡旺季做到每月都有促銷活動推出，并且在活動內容和手段上不斷更新，保證了在終端市場的表現力。另一方面，不斷整合促銷資源，在目前市場競爭白熱化的背景下，任何一方的力量都顯單薄，因此借助商家的資源和力量，能夠很好地發揮雙方的優勢，實現有效發展。

  今年，新科空調的銷售獲得了穩定發展，特別是企業的盈利能力和競爭優勢得到了有效提升，在華東、華北等優勢區域市場進一步鞏固，而華南、中西等其它區域市場上，新科也有不俗表現。

  有效革新謀畫全局

  隨著市場競爭的加劇，特別是前幾年價格戰的持續擠壓，許多空調企業的資源越來越有限。幾年前的那種盲目、無序、透支性的發展投入將無法長久地在行業的舞臺上實施，甚至還會將企業的發展陷入死胡同之中。相反，企業更多的要考慮投入產出比、有效性投入等戰術。因此，為了應對這種新變化，新科空調展開了新一輪的市場布局和發展戰略整合。

  在經歷了前幾年的產能競賽后，許多企業的巨大產能都成為企業發展的包袱，不僅造成了企業資金的沉淀，還不斷因為生產設施的閑置生出了許多維護費。面對這種情況，新科很早就確定“做強做精”的戰略定位，不以規模論英雄，而是打造“一定規模產能下的效益最大化”，即實現產能價值鏈的增值和輻射。以此為契機，通過內部的組織架構、管理模式、人員配置、激勵機制和考核目標的完善和優化，提升管理水平，提高工作效率。

  新科的這種變革經受住了今年原材料上漲的考驗。以銅為代表的原材料暴漲，大大超出了許多企業的成本應對能力。于是，一些企業紛紛實施漲價行動，短短二個月時間三次上調價格，直接將上游風險轉嫁給消費者。對此，新科卻通過精細化管理，從生產源頭節省時間，避免原料浪費，有效地提升了企業應對原材料上漲的能力，將風險進行了自主消化，避免消費者承受全部壓力。

  此外，在參與具體的市場競爭時，新科采取了更為有效和針對性的市場操作策略。首先，強化在優勢區域的精耗細作。對于新科總部所處的華東地區，強調“決勝終端與鄉鎮工程”穩步推進，即要在一二級城市與連鎖賣場展開密切合作，還要在三四級城市與代理商推進專營店建設，實現一鎮一店。其次，優化在戰略要地的網絡布局。針對華北、華南等市場，競爭激烈、市場差異化較大，新科通過“區域獨家授權代理”，利用辦事處與商家雙方力量共同拓展市場，實現商品的勤進快銷。再者，消滅空白市場，對于中西部地區，市場需求較為分散，但發展空間較大。新科通過辦事處不斷建立最優化的網絡配置，實施差異化的營銷模式。最終，新科的這種營銷模式為企業的發展贏得了廣闊的發展空間和機會。

  在做強國內市場，穩步推進各項操作工作開展的同時，新科還積極推進海外戰略的有效實施。以自有品牌為主，進軍意大利、西班牙、塞浦路斯、希臘為代表的歐洲市場，引進國內操作成熟的包銷機、定制機模式，實現廠商共贏；在美國、東南亞等地區，新科充分發揮地處長三角原材料集散地的資源優勢，積極為跨國集團提供散件的配套服務；對于市場容量巨大的非洲地區，通過與當地商家強強聯手，合作建立海外生產工廠，實現當地的產銷一體化，將國內的制造優勢和管理經驗結合非洲的勞動力成本和市場潛力優勢，最終形成強大的競爭力，全面拓展海外市場。

   同時，新科還積極尋找發展新空間，在空調的家用、商用范疇之外，再度進行消費群體細分后快速切入以海輪、電梯、精密電子設備等特種空調領域。借助新科強大的品牌影響力，通過“訂單式”管理模式，使得新科甫一進入就獲得了重要突破，產品遠銷海外，市場份額和品牌影響力快速提升。

  近年來，新科空調的發展始終遵循著市場化的腳步，積極做出調整和應對，最終在激烈的市場競爭中保持著穩定而有序的發展步伐。面對今后的市場競爭，新科將繼續推進“務實進取、精耕細作”的操作，實現深度營銷，為消費者、經銷商、供應商創造更大的價值和利益。